UNE PRATIQUE QUI NE SE DÉMENT PAS

Tout le monde concerné

Caves coopératives, négociants, producteurs… depuis de très nombreuses années, les entreprises des filières viticoles de tous les pays sont régulièrement secouées par des fusions, des regroupements ou de simples rapprochement parfois gargantuesques. À chaque fois, des communiqués de presses enthousiastes répètent les mêmes arguments qui semblent imparables : “partage de valeurs”, “communauté qui nous rendra plus puissants”, “mise en commun de moyens”, “nouveaux schémas organisationnels plus efficaces”, “perspectives de développement”, “internationalisation”, etc.

Cette stratégie se résume avec simplicité dans l’adage populaire “l’union fait la force”. Cet élan que donne l’unité paraît une évidence bien difficile à contrer.

Des bilans assez médiocres

Quand sonne l’heure des résultats pourtant, rien ne montre une réussite automatique : trop souvent, ces fusions obéissent à des choix voir des impératifs bien peu économiques ; la politique, l’opportunisme, la spéculation ou même l’humain sont en cause. Sans réelle vision partagée, les entreprises rapprochées n’en deviennent pas plus performantes. Il est bien connu qu’1+1 font rarement 2 dans ce type d’expérience.

De plus, dans le monde viticole, il n’est pas sur que la taille représente un avantage : dès la fin des années 1990, le cabinet Ernst&Young publiait une étude prônant un modèle de petites structures plus adaptables aux évolutions rapides du marché et aux soubresauts (climatiques par exemple) de la production. “Small is beautiful”, préférait conclure les américains.

Des exemples peu enthousiasmants

Quand le groupe français In Vivo (206 coopératives adhérentes, 10 200 salariés, 5,5 milliards d’€ de CA) crée par fusions son pôle vins Vinadeis, il se veut le géant français qui va réveiller l’export et valoriser sa filière : quelques années plus tard, il importe des vins espagnols à vil prix et peine à convaincre ; face à lui, Cellier des Dauphins, “petit” acteur de la vallée du Rhône a refusé un rapprochement qui aurait condamné son modèle et ses excellents résultats.

À l’international, où sont les Coca Cola, les Heineken ou les Diaego du vin que se promettaient de devenir les Mondavi, les Constellations et autres Castel ?

Bien sûr des contre-exemples existent mais à l’instar de E&J Gallo, il s’agit surtout de PME familiales qui ont su grandir par la force de leurs concepts et leur réussite commerciale ; loin du fantasme des fusions.

                 

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