Plus de 500 pages, 38 contributeurs (chercheurs) de 11 pays, 5 chapitres contextuels  (structure industrielle des pays, processus politiques influençant le marché, intégration verticale, diversité des modèles existants et mesure de leur efficacité), des dizaines de références, statistiques, études et infographies, le « The Palgrave Handbook of Wine Industry Economics » est bien plus qu’un « manuel » : il cherche à répondre de façon scientifique à cette question majeure et récurrente « existe-t-il des modèles économiques reproductibles dans le marché du vin »?

Lundi 21 octobre 2019 lors d’un séminaire Inno’vin, Jean-Marie Cardebat et Adeline Alonso Ugaglia (deux des co-directeurs de l’ouvrage) ont présenté le résultat de leur travail.

Inutile de tergiverser : il n’existe dans le monde aucune voie unique ni de chemins qui fassent modèles mais et à condition qu’elle soit bien définie, une stratégie originale, à succès, complexe à reproduire dans un contexte ou un pays différents.  D’une entreprise à l’autre, on ne peut établir de schéma général ; à l’inverse de beaucoup de marché, le vin ne peut se résumer en archétypes.

D’abord, parce que la performance comme le modèle économique restent des questions flous ; il vaut mieux s’attacher à le notion de création de valeur voir aux simples déterminants du profit pour une entreprise viticole.

Ensuite, 3 stades de création de valeur cohabitent : vigne – vin – vente. Si le nouveau monde favorise l’aval, achat de matières premières et mise en marché à l’instar de l’industrie agro-alimentaire et l’ancien l’aval (viticulture et chai), le commerce concentre la création du maximum de la valeur.

Le manque de valorisation (en Espagne, en vrac par exemples) vient d’un défaut dans le process de vente, d’une captation de valeur qui échappe au producteur.

L’enjeu principal revient donc à optimiser les liens entre amont et aval. On le retrouve dans certains facteurs qui améliorent la richesse comme la qualité de la coopération entre les acteurs de la filière, le degré d’intégration, la gestion de la réputation.

Mais là encore, comme un pièce qui a obligatoirement son revers, chaque facteur possède ses limites, ses contre exemples :

-les clusters californiens, chiliens ou même chinois (au Ningxia) sont de vraies réussites mais leur libéralisme freine la juste répartition des résultats obtenus ; les coopératives (et leurs unions) déploient une puissance incontestable mais la qualité de leurs produits est loin d’être systématiques, pénalisée par des apporteurs opportunistes (les « passagers clandestins »).

-pour les vignerons indépendants, la liberté, la plus forte créatrice de valeur, a son coût. Pour les plus ardis, s’affranchir de toute règle, lancer et entretenir une marque est extrêmement cher (seules quelques signatures historiques y trouvent leur compte). es marques pré existent et qu’elles sont ultra puissantes

-l’approche collective des AOC  a conduit par sa multiplication a des messages peu lisibles.

A l’échelle méso-macro économique (pays, région), aucune étude ne mesure l’impact de valeur du vin sur le territoire (les + / les – / la balance) ; seul prédomine le critère de l’export (la balance commerciale). Ce qui apparaît néanmoins comme indispensable au succès est la collaboration de tous les acteurs (publics / privés, production, vente, marketing, tourisme, économiques, etc.).  Aujourd’hui, l’impact environnemental devient majeur dans l’évaluation collective d’une filière : comment le modèle en place sera-t-il capable de faire face aux chocs à venir ?

En résumé, les défis à affronter ouvrent des possibilités en rupture :

-la volatilité des volumes produits liés aux accidents du climat, ne permet-elle pas d’envisager l’abandon de la notion de millésime et  la construction d’un marché à terme pour le vrac basé en France ;

-les changements rapides de consommation n’ouvre-t-elle des champs d’innovation marketing (marques régionales d’entrée de gamme, lisibilité de l’offre bio et RSE) ou de distribution (raccourcir la distance avec le consommateur).

Ce qui semble incontournable est l’exigence des consommateurs d’avoir le vigneron en face (même de façon digitale).