L'ENCADREMENT et la RESPONSABILITÉ.

Essayons en quelques pistes d’expliquer le « management » ou de façon plus large la démarche de prise de décision, l’autonomisation personnelle dans le travail.

Planifier.

Le management comme la stratégie sont des cycles qui viennent casser le recours simplificateur à l’action. Tout le monde est capable d’agir ; le responsable sait lui réfléchir afin de formaliser son travail de terrain, de lui donner un sens.

Sortir de soi pour s’informer et informer, recueillir un maximum de données factuelles pour mesurer apriori l’impact des décisions à prendre.

Décider c’est ensuite trancher, choisir seul, en :

-écartant la peur, les résistances, les idées préconçues, les certitudes,

-s’appuyant sur le courage, les faits et chiffres, l’humain.

Diriger.

« Pour accepter, il faut comprendre et, pour comprendre, être capable de pensée personnelle ».

Ce qui semble évident pour nous, ne peut l’être pour les autres sans débat préalable, sans objections étayées et constructives, sans explications en amont de l’action.

Cette culture du compromis – à accepter dans son sens premier de  concession et non de compromission -, de la négociation doit se substituer à l’illusion du consensus : tous les acteurs du travail n’ont pas les mêmes intérêts ; s’ils se retrouvent au sein de l’entreprise, ils passent par une phase de confrontation où l’expression individuelle est encouragée. L’idée, l’intelligence, la créativité viennent du dialogue avec l’autre.

 

Une fois tranchée et c’est le rôle du « manager » que de finaliser la décision, la stratégie ne sera pas remise en question pendant sa mise en pratique.

Organiser.

« Le silence et la lenteur maîtres de la décision ». Contrairement à notre ressenti quotidien, bien faire ce n’est pas agir. Se réfugier dans cette accumulation de travail use et conduit à l’inefficacité ou à la frustration. Puisque la planification a précédé le travail d’exécution, de terrain, organiser son activité revient à se référer en permanence à cet agenda prévisionnel, à n’agir que dans ce cadre strict qui réduit la quantité au profit d’une qualité bien plus « rentable ».

Dans les années 80/90, Jacky Setton, PDG du groupe Pioneer Europe, coupait l’électricité dans les bureaux de ses cadres après 32 heures de travail : « ce qui n’est pas fait dans ce laps de temps, ne sera pas fait ou mal fait ».

Ce que nous ne prévoyons pas nous pollue et devient chronophage ; nous avons tous comme expérience une journée active de bureau qui nous donne une impression de vide, d’inutilité une fois achevée. Nous déroulons nos tâches sans les hiérarchiser, sans choisir, sans dire « non ».

Combien de fois ai-je entendu « un client est un client » ; cet adage qui semble de bon sens nous amène à consacrer deux heures à un consommateur qui n’achètera qu’une bouteille ; alors que nous manquons toujours de temps, nous acceptons de le dépenser sans compter, sans lui donner une valeur supérieure à tout, la valeur même de notre vie professionnelle.

Acceptons de perdre du temps pour en gagner, apprenons à refuser ce qui n’est pas anticipé et réfléchi.

Le sens même du mot stratégie est inscrit dans ce seul principe.

Conduire.

L’autorité induit l’obéissance, la loyauté de ceux qui doivent suivre leur responsable.

Conduire c’est donc s’assurer que les choix stratégiques ne sont pas remis en question, que chacun y adhère et remplit son rôle pour son bon achèvement. Cela implique que le patron lui-même se sente sûr de lui et de ses choix, que son doute ne se voit pas, qu’il ne se transforme pas en stress collectif.

Amener l’équipe au bout de la séquence préparée, jusqu’au résultat devient sa principale contrainte. Ainsi, nous nous devons d’accepter la réussite et l’échec comme normaux.

L’échec surtout, fait partie intégrante du processus de décision et de prise de responsabilité : on ne peut réussir à 100% même en suivant avec rigueur et efficacité les méthodes ou prévisions.

Il convient donc d’accepter l’échec sans culpabilisation pour l’analyser et sans cesse s’améliorer : cette autoévaluation permet de cerner les points où l’on a manqué de performance. C’est à partir de ces points qu’il faudra reprendre le processus stratégique.

L’échec reste ponctuel, limité dans le temps et ne présente aucun caractère définitif. Il motive et apprend plus encore que la réussite.

Refuser le bouc émissaire.

Face aux difficultés personnelles, il est d’habitude de se tourner vers les organismes représentatifs (syndicat, interprofession, …) et de dénoncer leur paralysie voir leur absence d’aide concrète. Ainsi lors des épisodes récents de grêle mais aussi pour souligner à quel point à titre individuel, le vigneron ne trouve pas de soutien commercial ou financier à ses démarches.

Il me paraît tout d’abord opportun de rappeler le rôle de bouc émissaire que l’on fait vite endosser à ce type d’institutions au même titre que le marché, la concurrence, la mondialisation, autant de responsables insaisissables parce collectifs, innomés et surtout extérieurs. Le bouc émissaire reste cet individu ou cette personne morale (quel nom bien choisi !) à qui il appartient d’assumer sa propre responsabilité : plus besoin de se remettre en cause, d’analyser les raisons d’un échec ou de ses insuffisances, plus de nécessité à bâtir de complexe stratégies pour s’en sortir puisque de toute façon « on y peut rien », l’autre est le seul et vrai coupable.

À l’action se substitue la colère puis la résignation et la soumission.

Tout au long de réunions, j’entends dénoncer pêle-mêle les interprofessions, la loi Évin, l’euro, Bruxelles comme boucs émissaires de la crise viticole et des malheurs qu’elle provoque. Parfois même surgit, dernier avatar moderne d’un si court raisonnement intellectuel, la théorie d’un complot ourdi bien sur par « les gros » pour faire disparaître « les petits ».

Je ne suis pas naïf ou angélique, il est évident que la puissante filière viticole tourne un peu à vide, peu pertinente à innover et à inventer des solutions qui auraient un impact sur la vie quotidienne des exploitants. Soit mais comment y remédier ?

Surement pas en gardant cette attitude passive, cette faute rejetée mais plutôt, pourquoi pas, en jouant le jeu démocratique : tout le système est électif, représentatif de façon directe ou indirecte. Si je n’en suis pas satisfait, je peux m’impliquer, je dois me proposer, me présenter.

La revivification démocratique, le renouvellement, voilà une solution dynamique, participative, positive qui apporte des possibilités nouvelles d’épanouissement collectif.

Tout est question de temps, cette denrée dont nous disposons si peu, ou soyons honnête dans cette brève introspection, dont nous usons mal : combien de tâches chronophages, secondaires, inutiles acceptons-nous ? Combien de temps gaspillé ou mal utilisé qui pourrait s’investir dans le projet commun pour le bien commun ?

Cette attitude dépasse le simple bénévolat, l’altruisme désintéressé : en se postant au cœur du système, pour le réformer si besoin, on se retrouve mieux informé, plus réactif, on développe ses savoirs et ses réseaux. Le bien commun n’est pas dénué de retombées individuelles profitables.

Il est temps de retrouver ce sens perdu, oublié dans notre quotidien.

Article déjà publié en 2013.

                 

0 Commentaires

Laisser une réponse

https://fr.linkedin.com/in/fabrice-chaudier-1ab68048
https://www.instagram.com/fabricechaudier/?hl=fr
https://www.facebook.com/people/Fabrice-Chaudier/1221544866
https://fabricechaudier.fr/contact/

Vous connecter avec vos identifiants

Vous avez oublié vos informations ?