A l’envers des idées préconçues, voici deux régions florissantes qui offrent à la réflexion leur propre modèle :

-la Suisse, protégée par un système habile de quotas, n’exporte rien, met en marché des vins chers et bons mais peu compétitifs, s’appuie sur la vente directe et le tourisme. Sans être révolutionnaire ou novatrice, cette stratégie assumée assure de confortables revenus aux acteurs de la filière.

-le Cognac ouvre un autre marché que le vin tranquille ; sur celui des alcools, cette eau-de-vie ultra traditionnelle a maintenu corps et âme son système très contraint de production, refusé toute modification de sa « recette » de fabrication et poursuivi sa montée en gamme. Mais en rénovant son moment de consommation (cocktail nocturne et non plus digestif), en le communicant au plus près de ses consommateurs (investissements massifs des marques, prescripteurs de la jet set ou stars du rap) et en reconstruisant sa gouvernance, il a retrouvé une croissance qui assure la prospérité de toute la région des Charentes.

Ces ce dernier point qu’il faut développer : en face d’exigences amont fortes et restrictives, la profession a développé les rendements ; portée par l’obligation de budgets marketing importants, elle a formalisé le rôle de chacun (le viticulteur produit, le négoce vend) et a fixé le partage de la valeur créée. Ces aspects s’appuient sur des expertises extérieures qui en nourrissent les choix.

Ce modèle a un nom, les 3 98 : 98% de la production assurée par les viticulteurs, 98% de la commercialisation assurée par le négoce, 98% des ventes à l’export.

Le cluster du vin chilien s’inscrit en rupture des modèles traditionnels : d’inspiration libérale (pas de droit de plantation, aides et soutien allégés et simplifiés), il s’affirme (avant que le mot se galvaude en se répandant partout) comme un lieu géographique où s’établissent des relations « verticales » entre acteurs.

Il peut se résumer en une addition de confiance, d’intermédiaires et de firmes leaders, d’instances de solutions des problèmes collectifs (conflits, concertation), d’argumentaire commun porté par les organisations publiques, le tissu associatif.

Il se structure autour de plans stratégiques quinquennaux successifs dans le cadre de la politique nationale de « puissance alimentaire » (avec structure d’image collective, budget, conseil stratégique, agenda de promotion Wines of Chile, consortiums de recherche et développement, cépage  Carmenère icone).

Il converge vers des objectifs communs (augmenter part de marché et valeur, développer reconnaissance et tourisme, certifier le vignoble et les entreprises).

Enfin, il est porté par des accords internationaux pour éviter les droits et taxes, des dispositifs d’attraction des investisseurs (pour compenser l’absence d’opérateurs locaux comme les tonneliers ou les pépiniéristes, … et la faiblesse du capital).

Ce cluster regroupe 13 844 vignobles, 451 bodegas et 300 entreprises.Malgré son succès, il présente quelques faiblesses structurelles (la dépendances au marché du cuivre et à l’innovation étrangère, la variation de changes du peso chilien, une traçabilité et une crédibilité peu établis, etc.).

Le contexte politique lié à une inégalité sociale abyssale en souligne aussi les limites.