C’est en croisant les compétences que l’on voit avec clarté se révéler des pistes opérationnelles pour les vignerons et opérateurs (bordelais même si ces idées peuvent se partager dans toutes les régions viticoles) :

-la structure familiale surperforme ; dans un marché si dispersé et malgré le constat (l’obligation ?) de la concentration, cette culture d’entreprise prend le pas sur les autres, tant son adaptabilité et sa résilience sont fortes. L’écueil de ces petites unités se trouve dans leur difficulté à transmettre ou plutôt dans leur incapacité actuelle à anticiper (donc à permettre) une telle transmission.

L’autre tension vient du besoin en capitaux qui ne peut se satisfaire auprès des seules banques (ou de la finance) mais doit attirer par sa longévité, son intérêt patrimonial, la rémunération de ses actions positives envers la société (préservation des l’environnement et des paysages, stockage carbone, etc.).

-la reconquête des avantages concurrentiels : être leader (la France, Bordeaux possèdent une notoriété encore inégalée), donner de la confiance et de l’émotion, s’adosser à l’appellation pour conquérir des parts de marché, mettre en avant l’humain attributs valorisants ; ces arguments s’oublient alors qu’ils sont en tête des critères d’attractivité aux yeux des acheteurs.

La France dispose de tous ses fondamentaux qui établissent sa différence ; elle a petit à petit perdu le contact avec les consommateurs mais rien n’empêche apriori de le renouer. Rétablir l’image (détournée souvent, erronée parfois), découvrir les segments du marché qui apprécient ses valeurs (artisanales, philosophiques) plutôt que de courir après le modèle des autres, se mettre en avant ensemble (à quand une stratégie nationale ?), écouter les retours des consommateurs, voilà les enjeux réels.

-la valeur se situe dans l’aval, elle se concrétise lors de la vente : le vigneron peut se rappeler sa position de chef d’entreprise ; à ce titre, il est seul responsable de sa commercialisation. Qu’il soit indépendant ou coopérateur, vraqueur ou vendeur de bouteilles, il se doit de maîtriser et contrôler ses choix, ses prix, sa commercialisation, ses circuits ; il ne faut pas (plus) qu’il compte uniquement sur le négoce (sur l’intermédiation en général) pour construire sa distribution car il n’est qu’un de ses outils.

-le bio (et toutes démarches environnementales) offre une porte de sortie par le haut ; à condition d’éviter le piège de la standardisation, il sort le vin du premier prix.

A partir de là, tous les débats enrichissent la réflexion : penser que « le succès n’est pas dans la taille mais dans la durabilité » ou chercher à s’agrandir pour atteindre un point critique ? Sortir du lot, cliver en abandonnant le cadre rigide, banalisé de l’AOC ou s’y ancrer (quitte à le reformer) à la recherche du meilleur profil, de l’excellence du goût ? Rééquilibrer l’offre et la demande ou dépasser une d »finition obsolète pour expliquer son vin, imposer ses volumes ? S’installer à l’étranger ou agir local ?

L’essentiel demeure dans l’acceptation de la prééminence de la formalisation d’une stratégie claire et assumée avant toute action. Si dans la viticulture et le vin n’existe aucun « business model » alors inventons le nôtre !

Lire la première partie #1 en cliquant ici.