L’histoire banale d’un vol sur une compagnie low-cost célèbre s’est transformée en une expérience de ce qui explique en partie, les problèmes de vente des vins français : sur le catalogue « snacking », se dévoilent deux bouteilles de 18,7cl (!) au prix pas du tout « low » de 7€.

Trois couleurs, des vins de cépages et une origine Espagne qui ne peut que déclencher soupir et regret de la part du passager.

Après tout, la concurrence normale sur un marché si ouvert explique la présence de vins simples à comprendre (et à boire) sur un vol de moins de deux heures.

C’est en examinant de plus près l’étiquette que vient la surprise (et l’agacement) : ces produits sont embouteillés en France (Landiras, Gironde) par un des deux plus importants opérateurs français (Grands Chais de France, comme son l’indique ici de façon plutôt ironique). GCF dont la marque JP. Chenet (vin de pays d’Oc) cartonne et se pose en challenger des vins espagnols dans le monde !

Pas de polémique : il ne s’agit pas de montrer qui que ce soit du doigt ; l’exemple vaut ici comme symbolique de ce qui dysfonctionne.

Qu’une si grande maison se sente réduite lors d’une vente à choisir des vins importés plutôt que sa propre gamme, en dit long.

Quels sont les critères d’achat ?
En termes de qualité, on ne voit ce qui différencierait français et espagnols au point de pousser la compagnie à préférer les seconds.
L’image de l’origine ne semble pas suffisante non plus : après tout, il s’agit de cépages et le sémillon vaut le verdero, le rouge est un assemblage de merlot (et tempranillo) et on connaît la réputation des rosés de Provence !

Reste le prix ; vus les 7€ de PVC (prix de vente consommateurs) la marge de la compagnie est énorme. Mais, elle a dû demander de tels efforts que, pour quelques centimes, la bascule s’est faite vers un pays où les coûts sont inférieurs et certains producteurs (de raisin) encore plus appauvris qu’en France. Un producteur n’aurait eu le choix que de proposer ses vins.

Voilà un réel problème de conduite de négociation : s’il vaut mieux faire tourner la chaîne d’embouteillage que de risquer perdre un marché, si l’on arrive pas à argumenter la différence, l’avantage produit, le bénéfice client en faveur des vins français, rien d’étonnant de voir leur part volumique ne cesser de se dégrader.

Si tout se réduit aux items quantitatifs et au prix, alors l’industrialisation est la seule option.

Mais tant que le consommateur ne valide pas ce modèle, il faut se pousser à mieux se former, à s’armer face à la concurrence, à ne pas accepter de ne pas défendre notre modèle.

En poste depuis 6 mois, le bon docteur Bompard vient d’administrer à Carrefour, une cure réformiste dont il a le secret (suppression de 2% des emplois, cession ou fermeture des magasins Dia, économies drastiques, refonte de la culture d’entreprise) : ce plan à 5 ans a le mérité de poser un regard pertinent sur l’évolution de la grande distribution et sa nécessaire réforme face notamment à l’explosion du e-commerce.

Trois axes dont tout le monde peut s’inspirer :

– se recentrer sur la proximité source de plus d’attractivité (pour Carrefour, réduction de la surface des hypermarchés, création de 2 000 magasins de petites tailles ; leçon : le consommateur recherche un contact plus direct, plus commerçant avec ses lieux d’achat ; vivent les supérettes, les circuits courts et indépendants) ;

– développer internet (pour Carrefour, devenir omni canal à l’instar d’Amazon qui lui cherche à s’emparer de magasins physiques ; leçon : le web est bien un tuyau de distribution à investir à long terme) ;

– investir dans la qualité produits (pour Carrefour, valoriser le frais traditionnel, le local, multiplier par 4 le poids du bio en s’appuyant sur ses marques de distributeur MDD plus accessibles et devenir leader mondial de la « transition alimentaire » ; leçon : que rajouter ? Le producteur et son produit reviennent au centre des attentes des acheteurs mis

En poste depuis 6 mois, le bon docteur Bompard vient d’administrer à Carrefour, une cure réformiste dont il a le secret (suppression de 2% des emplois, cession ou fermeture des magasins Dia, économies drastiques, refonte de la culture d’entreprise) : ce plan à 5 ans a le mérité de poser un regard pertinent sur l’évolution de la grande distribution et sa nécessaire réforme face notamment à l’explosion du e-commerce.

Trois axes dont tout le monde peut s’inspirer :

– se recentrer sur la proximité source de plus d’attractivité (pour Carrefour, réduction de la surface des hypermarchés, création de 2 000 magasins de petites tailles ; leçon : le consommateur recherche un contact plus direct, plus commerçant avec ses lieux d’achat ; vivent les supérettes, les circuits courts et indépendants) ;

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